Во время Impact Week мы рассказали, как Cloudflare предоставляет нашим клиентам инструменты для минимизации их воздействия на окружающую среду, а также о том, что мы, как компания, делаем, чтобы помочь обществу в целом. Но некоторые важные заинтересованные стороны, о которых мы еще не много говорили, — это более 2000 сотрудников Cloudflare: они создают наши услуги, поддерживают и обучают наших клиентов, поддерживают наши финансы в порядке, решают сложные вопросы политики и дают нам возможность выполнять все, что у нас есть. .
За последние полтора года мы все бросили вызов многим предположениям о том, что значит «работать». До начала пандемии Cloudflare в значительной степени представляла собой культуру работы из офиса. И поэтому, когда 13 марта 2020 года мы закрыли все наши офисы и попросили всех работать из дома, мы вдвоем очень нервничали.
А потом случилось нечто неожиданное: многое стало лучше.
Как компания, продуктивность росла — если судить по успехам в продажах наших продуктов, темпам выпуска новых продуктов и даже по времени, которое требуется финансовому отделу, чтобы закрыть бухгалтерские книги.
Наладились и другие повседневные дела. Мы заметили заметное увеличение участия во встречах женщин, членов команды, для которых английский не был родным языком, младших членов команды и других традиционно недопредставленных групп. Оказывается, помещение всех в коробку типа Брейди на экране сглаживает некоторые другие социальные сигналы, которые при личном общении делают некоторых людей менее комфортными, желающими или способными в полной мере участвовать.
Практически более инклюзивный
Есть основания полагать, что рост производительности в немалой степени был вызван увеличением общего участия людей, которые раньше не хотели этого делать. И это дополнительно согласовывалось с опросами вакансий, которые мы проводили за последние полтора года, которые показали, что, хотя то, что люди хотели от нас улучшить, осталось прежним, общее удовлетворение работой увеличилось.
Мы также заметили, что разнообразие кандидатов, подавших заявки на работу к нам, увеличилось, поскольку мы позволили людям работать удаленно. Теперь мы были вариантом для людей, которые не жили или не могли переехать в города, в которых у нас были офисы. В Cloudflare мы всегда верили в разнообразную команду. Не для того, чтобы хорошо выглядеть в правительственном отчете, а потому, что это правильная бизнес-стратегия: побеждают более разнообразные команды.
У всех нас разные взгляды, сформированные нашим опытом, который по своей сути дает нам понимание и слепые пятна. Если у всех в команде будут одинаковые взгляды и слепые зоны, то для любых проблем, с которыми мы столкнемся, будет предложено меньше уникальных и творческих решений. Подобно тому, как важно иметь генетическое разнообразие у вида, разнообразие во всех аспектах найма делает нас более сильной и творческой компанией. Приоритет разнообразной команды — правильная стратегия, если вы оптимизируете для инноваций, как мы в Cloudflare.
Но не все стало лучше, когда мы перешли на удаленный доступ; некоторые вещи определенно стали хуже. Мы социальные существа. Мы процветаем благодаря человеческому взаимодействию, которое все еще трудно воспроизвести виртуально. Даже с улучшением видеоконференцсвязи онлайн-взаимодействия по-прежнему заглушают некоторые социальные сигналы и повышают вероятность недопонимания. Осмоса для нашей команды учиться, наблюдая за другими, сложнее, особенно для членов команды в начале их карьеры. И, к сожалению, для некоторых офис — это убежище от сложных ситуаций дома, поэтому отсутствие в нем места, где можно уйти, может усугубить эти проблемы.
Что мы узнали… пока
Итак, мы много думали о том, как выглядит будущее работы в Cloudflare, и хотели публично поделиться тем, о чем мы говорим в течение некоторого времени внутри компании. Вот некоторые вещи, которые, как нам кажется, мы знаем.
Во-первых, мы не знаем, каким будет долгосрочное будущее работы, и поэтому не решались давать широкие декларации. Вместо этого мы ожидаем, что по мере того, как мы преодолеем пандемию и снова сможем безопасно работать лично, мы будем делать то, что всегда делал Cloudflare: сами проводить ряд экспериментов, наблюдать за тем, что делают наши коллеги, и выяснять, что работает. для нас. Единственное, в чем мы уверены, — это то, что где бы мы ни начали эксперимент, вряд ли он окажется именно там, где мы закончим. Будущее работы не будет высечено на камне в ближайшие месяцы, а будет развиваться в ближайшие годы.
Во-вторых, несмотря ни на что, будущее работы будет более гибким. Мы ни за что не вернем джинна удаленной работы обратно в бутылку. Зачем нам это нужно, если мы узнали, что были более продуктивными и более удовлетворенными их работой, пока мы были удаленными? Гибкость — это необходимое преимущество в работе номер один, и одним из преимуществ пандемии для нас было то, что мы провели принудительный эксперимент, который доказал, что мы можем заставить его работать.
В-третьих, мы крайне неохотно навязываем произвольные правила. Требование к членам команды приходить каждый понедельник, вторник и четверг вызывает вопрос: почему именно в эти дни? Сказать, что вам нужно поступить, если вы ниже определенного уровня стажа, также кажется странным произвольным. Вместо правил мы с большей вероятностью начнем с общих стандартов, описывающих, как выглядит успех в качестве члена команды Cloudflare, и дающих рекомендации. В какой-то момент нам могут понадобиться правила, но мы хотим со временем разрабатывать эти правила на основе того, что мы узнаем.
В-четвертых, просто открывать офисы и надеяться на лучшее не работает. То, что мы видели сами и подтвердили другими, — это то, что делает работу в офисе отличной, когда вы работаете бок о бок со своими коллегами. Но если Алисса придет в понедельник, а Блейк — во вторник, Карлос — в среду, Дикша — в четверг, а Эллен — в пятницу, и все они надеялись, что им удастся подключиться, то ни один из у них хороший опыт, и никто из них не приедет на следующей неделе. Если личная работа будет работать, должна быть какая-то продуманная структура и планирование.
В-пятых, мы больше верим в пряник, чем в кнут. Мы бы предпочли создать среду, в которую люди хотят входить, а не те, в которые они должны входить. Согласно нашим внутренним опросам, около 10% нашей команды хотят приходить каждый день. Мы хотим создать такую среду, чтобы 100% нашей команды захотели прийти хотя бы через несколько дней.
В-шестых, более гибкий способ работы потребует более гибкого физического пространства. Базовым «кирпичиком лего», который мы использовали при проектировании всех наших офисов перед пандемией, был конференц-зал на 6 человек. И хотя ни один из наших офисов не начинался таким образом, все они превратились в море белых регулируемых столов, выстроенных аккуратными рядами, когда мы нашли места для нашей растущей команды. Это уже кажется анахронизмом. Мы думаем, что нам нужно перепроектировать пространство, чтобы вместить команды, собирающиеся вместе для совместной работы, а также людей, которые ищут тихое место для работы без головы.
В-седьмых, смешанные встречи — отстой. Когда одни люди общаются лично, а другие — виртуально, это плохо для всех. Отчасти мы думаем, что последние полтора года сработали, потому что все находятся в одной лодке. Мы считаем, что одна из причин, по которой гибридные рабочие среды традиционно не работают, заключается в том, что они, предоставленные их собственным устройствам, будут иметь тенденцию переходить к опыту, который вреден для всех. Будущее гибкой работы должно признать, что большинство экспериментов с гибридной работой в прошлом не сработали.
В-восьмых, мы очень глобальная компания. У нас есть сотрудники в разных странах мира, и нам необходимо вести бизнес круглосуточно. Одно из преимуществ полной удаленности за последние полтора года заключается в том, что все наши офисы почувствовали себя в равных условиях. Мы считаем, что это важно для нас.
Путешествие сквозь туман
Так какой у нас план? Опять же, мы не претендуем на все ответы. Вместо этого мы ожидаем, что с чего-то начнем и поэкспериментируем. Итак, мы начинаем с более гибкого подхода к найму людей. Мы по-прежнему считаем, что люди будут собираться в хабах вокруг городов, где у нас есть физические офисы, но теперь мы открыты для найма почти на все наши должности в любом месте, где у нас есть юридическое лицо, которое позволяет нам нанимать.
Мы разбираем наши офисы в Сан-Франциско и Лондоне, чтобы превратить их в гибкие рабочие пространства. Мы разрабатываем их так, чтобы команды из 10, 20 или 30 сотрудников могли собираться вместе и сотрудничать. Мы также создаем «деревни Zoom» с местами для одного человека и высококачественным AV-оборудованием, чтобы люди могли участвовать в конференц-связи.
Одно из немногих правил, с которых мы планируем начать, заключается в том, что на собраниях, если кто-то удален, тогда все участники собрания будут удаленными. Мы знаем, что это создаст неловкие ситуации, когда некоторые из нашей команды будут буквально сидеть рядом друг с другом за столами и разговаривать по видеоконференцсвязи. Но мы считаем, что это правило стоит иметь, несмотря на наши колебания по поводу введения строгих правил, чтобы помочь сохранить равные условия для всех наших коллег, где бы они ни работали.
Мы собираемся переосмыслить назначение офисов как пространств, где команды могут собираться вместе для совместной работы. Внутри мы называем это «выездными сайтами» — хотя все согласны, что нам нужно имя получше. Идея в том, что команды могут созвать личные встречи и зарезервировать место в любом из наших офисов, чтобы собраться вместе. Мы ожидаем, что разные команды будут устанавливать разную частоту этих встреч, но ожидаем, что большинство людей хотя бы какое-то время будут проводить в офисе хотя бы раз в квартал.
Мы планируем создать так называемого «царя прозорливости», который будет координировать межгрупповые обеды и другие мероприятия, чтобы помочь командам, которые могут не работать напрямую вместе, иметь возможность, если они хотят встретиться с коллегами, которых в противном случае они не могли бы. знать. Они также помогут организовать личные доклады и другие мероприятия, соответствующие тем командам или группам, которые физически находятся в офисе каждую неделю.
И мы охотимся за морковкой, чтобы побудить нашу команду, и особенно тех, кто начал свою карьеру раньше, прийти. Мы работаем над тем, что мы называем «Оранжевая карта». Мы надеемся превратить ID каждого члена команды в платежную карту. Карта активируется только после того, как кто-то зарегистрируется в течение дня, и будет работать только для покупки еды в ресторанах, которые находятся в 10 минутах ходьбы от офиса, за доллары до уплаты налогов.
В интересах Cloudflare поощрять людей приходить на работу физически. Однако в отрасли мы считаем, что работа, требующая личного присутствия, будет выглядеть все более анахронизмом. Мы также считаем, что вместо того, чтобы открывать частные кафетерии в наших собственных помещениях, для нас важно поддерживать местные предприятия рядом с нашими офисами — тем более, что многие из них сильно пострадали во время COVID. Если с помощью Orange Card мы сможем это сделать и найти способ позволить сотрудникам оплачивать обеды, когда они находятся в офисе, с эффективной скидкой, тогда он отметит оба поля: дает сотрудникам повод прийти, а также поддерживает местное сообщество. .
Мы не знаем, сколько из этих вещей будет работать, но это ощущение экспериментов, которые мы собираемся провести, пытаясь найти будущее работы, которая будет работать для нашей команды.
Во многих отношениях нам повезло, что продукт Cloudflare смог оказать конкретную помощь в невероятно трудное для мира время. Супергероями последних полутора лет были профессиональные медики и ученые, которые заботились о больных и искали лекарства от этой болезни. Но Интернет был верным помощником, который помог многим продолжать работать, оставаться на связи с близкими и развлекаться в это тяжелое время. Как один из защитников Интернета, наша работа в Cloudflare была невероятно полезной. Мы надеемся, что сможем создать будущее работы, которая будет оставаться невероятно полезной даже после пандемии.
Приведенные выше мысли — это всего лишь отправная точка. Мы ожидаем, что многому научимся не только из наших собственных экспериментов, но и из того, что, как мы узнаем, работает (и не работает) в аналогичных компаниях. Мы бы никогда не пробовали этот эксперимент в удаленной работе, если бы не пандемия. Теперь, осознав, что мы можем продолжать работать в более гибкой рабочей среде, мы не планируем забывать извлеченные уроки. Мы надеемся, что вместе с нашими компаниями-аналогами продолжим эксперименты и со временем разработаем новое будущее работы, которое будет более гибким, более инклюзивным и более продуктивным.
PS — Мы нанимаем.
